Разработка системы KPI и мотивации персонала

Все знают о системе KPI и мотивации персонала и многие компании уже применяют ее на практике. Однако ее применение считается до сих пор инновацией и прогрессивным взглядом. Некоторые же не применяют такую систему и их сомнения довольно стандартны, распространены и понятны. Именно кризис заставляет задуматься владельца и руководство компании о том, чтобы привязать фактический результат выполненной работы к общему финансовому результату компании.

Традиционно при выборе системы оплаты труда сравниваются:

  • чисто окладная система - фиксированный должностной инструкцией, постоянно выполняемый в рамках рабочей деятельности сотрудника функционал за фиксированную ежемесячную плату (оклад);
  • со сдельной системой оплаты - когда выполнение конкретного объема конкретных операций позволяет сотруднику начислять заработную плату в виде количества операций умноженного на установленный тариф за операцию (при этом оклад совсем отменить нельзя, так как необходимо соблюдать выплату минимального размера оплаты труда, согласно трудовому законодательству).

Основанием для премии при сдельной системе оплаты является выплата на основании количества выполненных операций, то в основе начисления находится ключевой показатель, связанный с результатом для бизнеса компании. Именно поэтому применение системы KPI и мотивации рассматривается в паре друг с другом.

В некоторых известных и крупных компаниях до сих пор используется только окладная система оплаты труда, причем даже в подразделениях, от которых требуется скорость и объем выполненных работ. Как правило, эффективность работы этих подразделений оценивается традиционно по доле расходов в общем объеме затрат компании или нормативным ежемесячным расходам. При этом в случае не выполнения качественных показателей типа скорости и объема выполненных работ, либо рассмотрения каких-либо конкретных претензий к работе подразделения, руководство действует традиционно: пожурить/уволить сотрудника. Далее этот подход выражается в постановке целей и задач подразделению из разряда «короче, надо сделать всё», а про необходимость модернизации инфраструктуры или предоставления современного инструментария для выполнения задач говорит что-то из разряда «надо чтобы всё было, крутитесь там сами как можете» с добавлением «мы же вас специально для этого и наняли, это ваша работа». Ну и обстановка внутри подразделения в целом напоминает либо «болото», либо «дом отдыха». Кто поответственнее – «тащит» до результата, кто «халявщик» – приспосабливается держаться за счет тех, кто «тащит».

В данном случае система KPI дает возможность конкретно формулировать необходимый для достижения результат, а грамотно выстроенная система мотивации дает возможность привязать конкретных сотрудников к конкретным результатам, а подразделение в целом к общему результату компании.

Что такое, в данном случае грамотно выстроенная система мотивации? Для теоретической основы рекомендуем обратиться к «Типологической модели мотивации» Владимира Исаковича Герчикова. Грамотно выстроенная система мотивации – это когда каждый сотрудник находится именно на том месте, где он будет наиболее эффективен, с наиболее эффективной мотивацией для выполнения им работ в нужном объеме и качестве и адекватным вознаграждением за выполненные работы.

Рассмотрим плюсы и минусы окладной системы.

Плюсы:

  • Стандартный учет труда и заработной платы. Дополнительных расходов на контроль и сложные расчеты не требуется;
  • Полностью прозрачный и стабильный для сотрудника размер оплаты;
  • Минимальная текучесть кадров.

Минусы:

  • «Солдат спит, служба идет». Не стимулирует к совершению трудовых подвигов;
  • При отсутствии прямого нормирования операций стимулирует сотрудников выполнять «меньше работы за те же деньги» (обратное стимулирование);
  • Усредненная оценка персонального вклада сотрудника по отношению к общему объему работ (худшие получают оклад за счет лучших);
  • Крайне спокойный характер выполнения работ (практически «дом отдыха»). Для увеличения производительности в конкретных случаях приходится упрашивать сотрудников, так или иначе, стимулируя их какими-либо видами дополнительного вознаграждения;
  • Прямая демотивация более производительных сотрудников в цепи операций. Ответственный сотрудник или патриот выполняет операцию быстро и качественно, подавая результат работы на следующий участок, на котором этот результат просто «тонет в болоте», так как другой сотрудник не склонен равносильно напрягаться;
  • Поле для расцвета бюрократии и коррупции. «Почему ты считаешь, что я должен? Тебе надо, ты и делай. Заходи ко мне через магазин». Стабильность оклада порождает у сотрудника чувство, что ему платят уже за то, что он есть, выполняя для этого определенный им самим минимум работы, сверх которого он ничего не должен. Таким образом, стоимость нормочаса, определенного компанией согласно установленной тарифной сетки, и стоимость, определенная самим сотрудником значительно различаются. Для того, чтобы стимулировать сотрудника на тот или иной результат, сверх определенного им самим, приходится искать, в том числе и неофициальные методы. Причем случаются анекдотические ситуации, в которые попадают и сами руководители, столкнувшись с ключевым сотрудником, без которого сложно обойтись в работе.

Вывод из вышеуказанного перечня: минусов гораздо больше и они непосредственно влияют на производительность подразделения.

     Альтернативный вариант системы мотивации и оплаты труда, на который возможно заменить окладную систему – это сдельная оплата. Существует три наиболее распространенных варианта фиксирования и начисления сдельной оплаты:

  • Сдельная пооперационная. Размер вознаграждения зависит от количества фактически выполненных операций конкретного сотрудника;
  • Сдельная повременная. Размер вознаграждения зависит от количества фактически отработанного времени конкретным сотрудником;
  • Сдельная результативная. Размер вознаграждения зависит от общего результата, либо от превышения/улучшения плана/показателей.

Рассмотрим плюсы и минусы сдельной оплаты труда.

Плюсы:

  • Прямая зависимость вознаграждения от выработки. Вклад каждого в общий результат персонифицирован;
  • Стимулирует к увеличению производительности и достижению результатов;
  • Минимизирует простои (снижает затраты на них);
  • Позволяет бюджетировать подразделение на основе выполненных объемов работ (планировать объемы и бюджет подразделения) и связать затраты на подразделение с показателями компании. Выгодно для компании при ярко выраженных сезонных пиках работ;
  • Позволяет выявить неэффективных сотрудников (необязательно избавиться от них, но перераспределить ресурсы по операциям более эффективно);
  • Сотрудник не ищет дополнительные возможности для заработка в рамках своей текущей деятельности в компании, он полностью сосредоточен на своей выработке;
  • Более справедливая оценка персонифицированного вклада среди сотрудников;
  • Стимулирует универсализацию сотрудников (для возможности выполнения разного вида работ с целью получения дополнительного дохода);
  • Убирает ряд противоречий по линии руководитель – подчиненный и упрощает оценку сотрудника. Не нужно дополнительно накачивать сотрудника идеологией, он хорошо понимает, какой нужен результат и как конкретно он оценивается.

Вывод из вышеуказанных плюсов: практически все они потенциально могут понравиться руководству. Однако существуют и минусы, о которых необходимо обязательно знать.

Минусы:

  • Сдельная система оплаты труда трудовым законодательством не регламентирована. Но Трудовой Кодекс РФ предусматривает в данном случае локальные нормативные акты. Таким образом, кадровый документооборот усложняется;
  • Требует четкого фиксирования выработки. Соответственно, усложняется расчет, контроль и отчетность;
  • Применяемость не ко всем должностям. Существуют должности, на которых выработка напрямую не зависит от человека. Пример, операторы информационных систем или водители высотной погрузо-разгрузочной техники, они не могут сами по себе генерировать больше выработки и зависят от необходимого в конкретный момент времени объема работ;
  • Зависимость выработки сотрудника от технической составляющей (обеспечения техническими средствами, бесперебойной работы информационных систем и оборудования, оснащения рабочего места);
  • Необходимость выплаты минимального оклада даже при несоответствии его фактической выработке (требование Трудового Кодекса РФ);
  • Возможные юридические риски (обращение работника в судебные инстанции в случае отсутствия юридически зафиксированной схемы оплаты труда в компании);
  • Может стать причиной конфликта сотрудников, так как приводит порой к однобокому пониманию справедливости вознаграждения и развивает соперничество;
  • Дополнительные затраты на ведение табелей, контроль выработки и распределения вознаграждения;
  • При сдельной оплате часто страдает качество работ, поэтому необходимо нормирование качественным показателем, что еще больше усложняет расчет, как для работника, так и для работодателя. Для работодателя – это дополнительные расходы на расчет и контроль, для работника – меньшая прозрачность и справедливость по отношению к оценке выработки;
  • Дополнительные расходы на корректировку ошибок, связанные с потерей качества в «погоне за количественной выработкой»;
  • Ограничение к применению штрафов, компенсирующих ошибки сотрудников по трудовому законодательству (штрафы возможны только в ряде случаев, практически не применимых в действительности, реально применяемые в компании штрафы по отношению к сотруднику должны быть ему известны, однако могут быть им оспорены юридически);
  • Развитие противоречий по линии руководитель – подчиненный, когда идеологическая составляющая не срабатывает. Пример. Просьба руководителя: «Пожалуйста, задержись после окончания смены, объем работы выполнен не до конца». Ответ работника: «Нет, мне на сегодня хватит, я уже нормально заработал, больше работать сегодня не хочу». В данном случае может быть не так буквально, а по вполне человеческим причинам: «очень устал, дети ждут, мама приехала, брату нужно помочь, жене обещал». Либо другой вариант ответа: «Сколько платишь? По обычному тарифу? Нет, ищи дураков! Плати двойной тариф – задержусь»;
  • Сотрудник не имеет гарантий стабильного заработка, достаточного для поддержания уровня жизни (в случае, когда юридически зафиксированной выплатой является только минимальный размер оплаты труда);
  • Повышенный расход материалов, техники и оборудования (может потребоваться дополнительное нормирование);
  • Повышенный износ сотрудников из-за чрезмерной нагрузки, грозящий выходом из строя ключевых сотрудников (требуется дополнительный контроль за физическим состоянием сотрудников, поддерживающих высокую производительность труда);
  • Повышенная текучесть кадров и дополнительная нагрузка и расходы на кадровую службу по поиску и подбору персонала;
  • Усложнение адаптации персонала и дополнительные расходы на сотрудника, связанные с этим;
  • Необходимость развития системы наставничества и, связанные с этим, дополнительные расходы;
  • Критичность зависимости типа мотивации (по Герчикову) сотрудника с занимаемой должностью (функциональным направлением). То есть, на одном направлении сотрудник может работать не так эффективно, как на другом;
  • Дополнительные затраты на разработку программного обеспечения (отчетности, вариантов визуализации выработки для сотрудников и руководства компании);
  • Стимулирование желания работодателя «выжать из сотрудника все соки» (максимум).

Вывод из вышеуказанного перечня: минусов тоже предостаточно. Если после этого руководству компании всё еще нравится идея перевода на сдельную оплату, и оно видит в этом шаге прогрессивность (может и инновационность), то можно кратко сформулировать следующие требования к разработке системы мотивации:

  • Максимальная гибкость подходов к разным категориям сотрудников и разным должностям для более точного мотивирования на нужный результат. То есть, комбинированный подход с учетом не только количественных, но и качественных показателей;
  • Минимизация вышеуказанных минусов и их последствий (существует методика минимизации минусов и последствий, сопутствующих внедрению системы мотивации);
  • Максимальная прозрачность системы вознаграждения для сотрудников и визуализация фиксирования выработки, доступная сотрудникам.

Разработка и внедрение системы мотивации персонала компании, полностью соответствующей целям компании имеет серьезную трудоемкость. Срок разработки колеблется от одного до нескольких месяцев в зависимости от размеров исследуемого подразделения и компании в целом, от количества производимых процессов и операций, наличия или отсутствия необходимых инструментов фиксирования операций в информационных системах. Срок внедрения колеблется от трех месяцев (обосновано получением обратной связи по итогам квартала) до одного года. После запуска в эксплуатацию системы мотивации так же вероятны какие-либо корректировки по ее отладке.

Результаты оценки эффективности запущенной в эксплуатацию новой системы мотивации могут быть получены в пределах периода от одного месяца до одного года (в зависимости от сезонности объемов работ в компании и их стабильности в пределах рассматриваемого периода). Как показывает практика после запуска системы мотивации на основе KPI можно рассчитывать на увеличение производительности минимум на 20% штатным количеством персонала. Поэтому стоимость затрат на разработку и внедрение, а так же выгоды от перехода на новую систему мотивации можно рассматривать, исходя из этого показателя.

Андрей Власкин. Руководитель направления логистического аудита и проектирования.

 

 

Методология внедрения системы Мотивации и KPI  компании Консид Технологии для своих клиентов состоит из следующих этапов:

  • Логистический Аудит с целью определения направлений и задач по оптимизации работы склада. Но правильно проведенный аудит в теории минимизирует ошибки и избыточные расходы входе модернизации системы. Результатом аудита является перечень решений по оптимизации и план их внедрения.
  • Далее, согласно плану разработки и внедрения системы мотивации персонала и системы KPI, проводятся следующие работы: составление полного перечня процессов и операций и их технологические карт, нормирование операций, разработка пооперационной тарифной сетки с учетом расходов прошлых и прогнозируемых периодов, разработка способов фиксирования данных, отчетности и регламента проведения расчетов по системе мотивации, распределение всех сотрудников согласно типам мотивации, разработка плана мероприятий по минимизации последствий негативных аспектов перехода на сдельную оплату труда, проведение тестирования разработанной и согласованной системы мотивации;
  • Далее, после тестового периода “обкатки” системы мотивации, настраиваются визуальные отчеты на базе модулей системы OHE.WMS: LABOR, KPI, StaffBilling.
  • После запуска системы мотивации и KPI в работу и настройки визуальных инструментов производится переход на техническую поддержку системы KPIи мотивации персонала (с возможной оптимизацией в течении периода технической поддержки схемы расчетов) и в ИТ части со стороны WMS.

LABOR. Модуль предназначен для того чтобы оценивать эффективность работы склада и производить оперативное планирование работ.  Модуль рассчитывает критические интервалы времени по типовым операциям. Дает возможность оперативно планировать работы, чтобы исключить потерю производительности склада в наиболее загруженные интервалы времени. В модуль включены дополнительные отчеты, рассчитывающие плановое количество трудовых ресурсов требуемое для выполнения всех операций.

KPI (Ключевые показатели работы склада). Набор аналитических отчетов в разных срезах, такие как:  оценка производительности за период;  онлайн расчет оборачиваемости;  онлайн график операций;  краткие срезы по производительности склада;  текущая загрузка склада;  эффективность работы персонала;  топ 10 лучших работников склада; и др.

StaffBilling. Модуль позволяет рассчитать коэффициент трудового участия сотрудников склада исходя из списка учитываемых операций, тарифов и временных характеристик выполнения операций. Предоставляет ВЕБ, печатную отчетность, возможность просмотра с терминала статистики текущих работ выполненных сотрудником.

Шилов Илья. Руководитель проектов компании Консид Технологии.